Сукоби на радном месту - Конфликт проналазимо у већини места на којима радимо. Сукоб на радном месту је неизбежан.

  • То у суштини значи „неслагање“ или „нескладност идеја“.
  • Неслагање, све док је суптилно, управљано је, међутим, једном када постане насилно, постаје неизрециво.
  • Сукоб може бити између две особе или између појединца и групе или између две стране.
  • До сукоба долази када обје стране не могу постићи своје циљеве или ако постоје несугласице између двију страна.

Извори сукоба на радном месту

Рекавши то, покушајмо и да идентификујемо изворе сукоба на радном месту.

Ови извори се углавном могу поделити на:

  • Лични фактори (унутрашњи)
  • Структурни фактори (спољни)

Размотрите задатак који има активности које су међусобно повезане или су међусобно повезане. Излаз једне активности могао би бити улаз у другу и, уколико се прва активност не заврши, друга активност се не може започети.

Тако би могао доћи до сукоба између њих двоје. Ово је пример структуралног (спољног) фактора који води у сукоб. Вештине и способности особе не подударају се са скупинама вештина које су потребне за посао и стога може доћи до структуралног (унутрашњег) сукоба на радном месту.

Посебан задатак може имати нејасноће надлежности. Можда постоји прилика да нема географских граница. Већина организација, у ствари, нема добро дефинисане улоге за неколико или већину позиција, као резултат тога што се велики део посла који обавља појединац преклапа са другим.

Не постоји одговарајући опис посла који је дефинисан за различите улоге. Као резултат, две или више особа троше време и енергију у обављању активности, али са доста преклапања, што је резултирало са слабом употребом радне снаге са организационог становишта. То се може избећи ако су улоге за све позиције добро исклесане.

Такође ће изнети много јасноће у погледу недостатака у процесима који се затим могу прикључити на одговарајући начин. Нејасноће улога се врло често виде унутар одељења или више унутар саме функције.

Дотични руководилац одељења / функционалне функције је да осигура да су улоге запослених правилно дефинисане или да је у том смислу важно да тим менаџера обезбеди да су улоге правилно дефинисане, да не би дошло до преклапања што ће тим бити мање продуктиван. Она о којој смо горе расправљали може се сматрати сукобом улога .

Унутрашњи фактори који воде у сукобе на радном месту могу бити много.

  • Појединац на функционалне циљеве гледа другачије, док други појединац на исте циљеве гледа на другачији начин.
  • Двије различите особе различито доживљавају исти циљ или, по том питању, двије различите групе што резултира сукобом. Зато када говоримо о организационим циљевима или када говоримо о визији и мисији организације, сви људи морају бити у синхронизацији једни са другима или боље речено, сви морају бити правилно усклађени са визијом или мисијом, иначе може доћи до сукоба. Ово је унутрашњи фактор. То би се могло назвати сукобом у циљу.
  • Људи нису сигурни у своје циљеве и ако таква ситуација постоји, то може бити штетно за организацију. Сукоб циљева такође може бити последица обима посла који се од појединца очекује. Ако такав сукоб постоји, то не би било укусно за успех организације.

Разумејмо то боље кроз пример.

  • Размотрите запосленог или скуп запослених који су регрутовани и они напокон ступе на брод.
  • Након што су се придружили, открили су да се стварност посла много разликује од онога што им је речено.
  • Обим посла, временски распоред рада итд. Могао би се знатно разликовати од онога о чему су били обавештени пре него што се запосли. Много пута, регрут организације, како би испунио своје циљеве запошљавања, приказује погрешну слику својих циљева и улога, што често резултира конфликтним ситуацијама.
  • То се често дешава и од стране агенција за смештај, јер они постављају кандидате и добијају свој део хонорара од стране организација приказујући ружичасту слику циљева и улога које би појединци морали да обављају, а што би било далеко од реалности, што доводи до конфликтних ситуација.
  • Организације које се суоче са таквим ситуацијама имале би увек већу стопу оштећења

Размотрите пример где сам ја шеф и стало ми је до два хица за емоције мојих подређених. Моје емоције се тако сукобљавају са емоцијама мојих подређених и тиме долази до сукоба. То би се боље могло назвати емоционалним сукобом .

Постоји неколико врста сукоба на радном месту. Интраперсонални сукоб / Интраиндивидуални сукоб је најчешћи облик сукоба. Ово је сукоб који постоји унутар појединца. Када појединац пређе у режим самоиспитивања, наилази на интраперсонални сукоб.

Размислите о особи која потиче из јаке етичке позадине и има снажне принципе. Он ради за организацију и док је у њој радио, од ње се тражи да намаже дланове званичника. Овај неетички чин може довести до сукоба унутар појединца јер је то противно његовим принципима.

Међуљудски сукоб на радном месту

Међуљудски сукоб је сукоб који се дешава између две особе и заједничка је карактеристика у било којој организацији. У ствари, то се обично види и унутар неке функције или у одељењу.

Могла би постојати разлика у мишљењу два појединца унутар исте функције или може постојати разлика у мишљењу између шефа и подређеног. Руководилац производње и менаџер маркетинга обично су у већини производних организација у ложама и у конфликтном начину.

Менаџер маркетинга преузима циљеве својим купцима како би их одушевио и покушава да заради менаџерске поене од менаџмента.

Са друге стране, руководилац производње је на раскрсницама јер није у стању да испуни циљеве производње који су постављени за тај месец. Узнемирен је маркетинг менаџером као маркетинг менаџером без консултација са њим, наставио је и починио испоруку производа клијенту одређеног датума, држећи га изван петље.

Нешто већи од горе наведеног могао би бити сукоб међу групама, што је сукоб који може постојати између две групе људи. На пример, могло би да дође до сукоба између радника и управе због дуготрајног спора око повећања плата. Ривалство двеју политичких партија у националној политичкој арени још је један пример сукоба међу групама.

Мало већи од сукоба међу групама је Организациони сукоб. Пример сукоба на радном месту може бити ситуација у којој, рецимо, одељење за људске ресурсе организације изводи политику коју радници не воле. Дакле, ово би се могло сматрати конфликтном ситуацијом на организационом нивоу. Ово може бити сукоб широм организације.

Међуорганизациони сукоб на радном месту

Међуорганизациони сукоб може се посматрати као ривалство двеју организација. Ово ривалство не треба погрешити као конкуренција двеју организација.

Две организације могу доћи у сукоб због лансирања производа или услуге. Стално питање између локалних општинских власти и удружења представника људи због лошег система одводње и лоших путева такође би се могло посматрати као пример ове врсте сукоба на радном месту.

Схвативши ове врсте конфликата у организацији, стога постаје императив да се са њима управља. Успех било којег менаџера или ефикасност било које организације снажно зависи од управљања сукобом. Уско повезан са управљањем сукобом је стил или начин на који се њиме управља или рукује.

Сукоб би могао бити у латентној фази који, углавном, није очигледан, али може садржавати факторе у одређеној ситуацији који се могу претворити у потенцијалне изворе за изазивање сукоба. Сукоб би могао бити видљив на неколико начина, а најчешће су анксиозност, напетост и фрустрација. Овде се у одређеним случајевима сукоб не само опажа, већ и осећа. Може постати врло видљив и може се појавити и на отвореном. Обје стране у сукобу могу показати екстремна понашања попут агресије или чак повлачења.

Препоручени курсеви

  • Комплетна обука из неуро-језичког програмирања
  • Комплетна САС обука
  • ЦЦБА тренинг пакет

Сукоб на радном месту: Стилови управљања

Дозволите нам, дакле, да научимо мало о различитим стиловима управљања сукобом и разумевање вашег личног стила управљања конфликтом омогућава вам боље решавање сукоба.

  • Конкурентски стил

Такмичарски начин управљања сукобом одражава високи степен асертивности. То укључује употребу моћи за решавање сукобљене ситуације. У овом стилу разлучивања, појединац или странка такође ће подразумевати употребу високог ранга, високе везе, итд. Да би се ствари радиле у нечију корист. У овом стилу, странка заузима став и држи се, показујући низак степен кооперативности.

Мјере смањења трошкова које је усвојила управа или провођење непопуларних дисциплинарних правила од стране управе били би примјери сукоба на радном мјесту гдје се користи овај такмичарски стил.

Овај стил постаје очигледан када једна страна појединца постигне јаку позицију без имало у виду питања или недоумица друге стране.

Постепено, како се интензитет сукоба повећава, тенденција ка присилном сукобу је врло вероватна када једна страна победи над трошком друге стране. Ова врста резолуције често се јавља „вин-лосе“ стање.

Ова врста стила резолуције може се усвојити када однос са другом страном није битан.

  • Избегавање стила

Избегавање стила сукоба на радном месту укључује дипломатско одступање од стране, а не решавање сукоба одмах. То укључује одлагање сукоба или повлачење било физичког или психолошког из пријетеће ситуације.

Ова врста стила користи се када се хитнијим питањима мора рјешавати у ограниченом временском оквиру или другим ријечима ако постоје нека друга хитна питања која се требају ријешити. Избјегавање стила се сматра повлачењем из проблема.

Овај стил пружа привремено решење проблема и већа је вероватноћа да се он поново појави.

Овај стил управљања сукобом на радном месту може се користити када знате да не можете победити или је улог низак или мислите да ће тај проблем нестати или ако мислите да ћете победити у конфликту одлагањем.

  • Сураднички стил

Сураднички стил рјешавања сукоба на радном мјесту користи се када се види високи степен асертивности и кооперативности током сукоба и обје стране покушавају удовољити својим потребама.

То доводи до вин-вин приступа у коме су обе стране заинтересоване за решавање сукоба на радном месту. То радно окружење за сукоб чини врло плодно и доводи до појаве креативних идеја.

Овај стил може бити ефикасан када се вештине у обе стране допуњују и времена им је довољно. Смањење трошкова и учење су позитивни исходи овог стила. Овај стил је данас често виђен у већини професионалних организација.

На пример, када се обрађује месечна платна листа, менаџер за људске ресурсе сарађује са ИТ тимом за несметан процес обрачуна плаћа за избегавање било каквих проблема повезаних са софтвером, а руководилац за људске ресурсе такође сарађује са тимом за финансије за пореске импликације, одбитке за кредите које треба да буду укључене током обраде. платне листе, а такође и за уплату плаће на одговарајућим банкарским рачунима запослених.

Овај стил је, дакле, данас најтраженији у организацијама, јер развија креативност и ствара дух тимског рада који је веома пожељан за организације.

Овај стил омогућава отворену и директну комуникацију која би требало да доведе до решавања проблема. Овај стил решавања сукоба треба усвојити када обе стране треба да победе и верују једна другој. Овде се вештине обе стране допуњују, а учење формира крајњи циљ.

  • Компромитирајући стил

Компромитирајући стил решавања сукоба на радном месту користи се када сарадња или такмичење не успеју и када се свака страна покуша одрећи нечега како би постигла компромис.

То често доводи до привременог решења. Овај стил се може користити када желите да одржите односе са укљученим странама. Може се користити и када стране уђу у ћорсокак и чини се да нема пута према напретку.

  • Смештајни стил

Стил смјештаја може се усвојити када је једна страна спремна да се жртвује у интересу друге стране.

Овде, ако менаџер стално из једног или другог разлога проблем отклања, може изгубити поштовање других према себи. У овом конфликтном начину, препуштајући туђој гледишту, појединац или странка преносе другом да је он / она разуман.

Овај стил управљања сукобом на радном месту користи се тамо где исход није битан, али је решавање конфликта важно. Овај стил се може усвојити када желите да створите стање обавезе за каснију трговину и добру вољу.

  • Преговори

Преговори су најчешћа метода решавања сукоба на радном месту која укључује преговарање између сукобљених страна ради доношења одлуке о решавању њиховог сукоба.

Понекад често примећујемо да стране, које су у конфликтном режиму, ступају у ћорсокак под називом Баргаининг и мпассе, што доводи до потребе за преговорима трећих страна .

У преговорима о сукобу са трећим странама, релативно неутрална особа покушава да разреши своје разлике. То би могле бити три врсте сукоба на радном месту.

  • Арбитража

Арбитража је један од начина преговора са трећом страном, при чему арбитар има овласт да диктира нагодбу између страна.

Арбитар има високу контролу над коначном одлуком и ниску контролу над поступком. Исход или нагодба овде би се требало догодити због ауторитета додељеног арбитру.

  • Посредовање

Медијација олакшава преговоре користећи пуно убедјивања и резоновања.

Медијатор има пуно логичког резоновања и самим тим медијатор има високу контролу над поступком и ниску контролу над правцем решавања сукоба.

Коначно, странке одлучују како да разреше своје разлике.

  • Инквизиција

Инквизиција у великој мјери контролира сукоб. Инквизитор има веома високу контролу у решавању конфликта о томе како ће решење сукоба ићи.

Он има високу контролу одлука избором облика решавања сукоба и поседује високу контролу над поступком, као и због тога које информације треба испитати и како то треба испитати.

Шта смо научили

  • Сукоби на радном месту су евидентни и неизбежни.
  • Правовремено решавање сукоба може умањити степен непријатности и учинити услове погоднијима за рад и напредак.
  • Постоје различити стилови и начини за решавање конфликата на радном месту. Већина стилова и начина зависи од понашања обе стране, понекад, ако је друга страна неодољива, тада се може усвојити компромисни или прилагодљиви стил решавања сукоба.
  • Све речено и учињено, сукоби и њихове резолуције могу се боље разумети када се руководиоци нађу у конфликтним ситуацијама и усвоје одговарајуће стилове решавања.
  • Сукоби су веома чести у организацији, посебно на радњи у трговини. Хоризонтални сукоб се дешава на истом нивоу у организацији, тј. Између људи на истом хијерархијском нивоу. Ти људи могу бити у истој функцији, али обављајући различите улоге или између две особе из различитих одељења.
  • Сукоб између особља и особља савршено приказује слику излагачке трговине. Супервизор је увијек у сјечи с радницима, којих би могло бити много - почев од крутих циљева, смањених пауза за ручак, неупитног пажљивог надзора, исплате плата прековременог рада и бонуса радницима.
  • Сукоб се манифестује у различитим облицима попут агресије, напетости, фрустрације итд. Исход сукоба може бити позитиван или негативан. Ако је сукоб заиста решен на задовољство обе стране, тада се исход може назвати позитивним, у супротном може бити негативан.
  • Ако се сукоб на радном месту потисне из било ког другог разлога, преостала напетост може нарасти. Ова заостала напетост може касније постати извор латентног сукоба за следећу епизоду сукоба.

Повезани чланци:-

Ево неколико чланака који ће вам помоћи да сазнате више детаља о сукобима на радном месту, тако да само прођите кроз везу.

  1. 7 савета и трикова за мотивисање запослених на радном месту
  2. 6 Важни начини за решавање проблема са ставом на радном месту
  3. Како применити теорије управљања на радном месту

Категорија:

Развој предузетништва