Изрази „процена перформанси“ и „управљање перформансама“ често се користе синонимно. Али различити су. Управљање перформансама је континуиран, свеобухватан и флексибилан приступ управљању тимовима, организацијама и појединцима, који укључује максимално могуће дијалоге између укључених страна. Процена перформанси је, с друге стране, ограниченији приступ који укључује вршење процена одоздо на доле како би се оценио учинак њихових јуниора на годишњим састанцима са проценама. Поставља стандарде и процењује досадашње перформансе на основу тих стандарда, док менаџмент перформанси има за циљ управљање перформансама у реалном времену како би се осигурало да производња достигне жељене нивое.

Управљање перформансама вс Инфограпхицс за оцену перформанси

Управљање учинком и процена учинка две су методе процене запосленика. Иако је процена традиционална метода у овом погледу, повећана конкуренција у привреди приморала је неколико организација да се пребаце из реактивне у проактивне за повећање продуктивности и повећање организационих перформанси.

Компаније данас пролазе кроз велику трансформацију како би се носиле са променљивим потребама у пословном окружењу. Они у свом послу одлично напредују изградњом адаптивних способности за проактивно управљање променама. Традиционални системи оцењивања нису могли да одговоре захтевима сценарија који се мења, јер су се у великој мери користили као механизам за процену запосленика, где су руководиоци често били приморани да доносе субјективне процене о понашању и перформансама запослених према унапред утврђеним стандардима.

Кључни циљ система процене учинка је вршење контроле над активностима радника дисциплинским поступцима и управљање напредовањима и наградама. Очекује се да ће супервизори оценити запослене према одређеним параметрима, у распону између скале од незадовољавајућег до изванредног учинка. Али ове оцене су често склоне грешкама попут хало ефекта, пристраности, централне тенденције и других.

Процјене учинка биле су једном годишње активности за мерење нивоа постигнућа запосленог или појединца. Систем је, као што је већ речено, углавном примењен одоздо на доле, где су супервизори имали кључну улогу да процењују рад запослених, без тражења њиховог активног учешћа. Процјене су у великој мјери дискредитоване јер се концентрирала углавном на недостатке и неспособности запосленика у протеклој години или се радује утврђивању развојних потреба особља и побољшању истих. Процене учинка, традиционално, вршене су на бирократски начин и претрпеле су корупцију и непотребна одлагања. Процене су обично уско фокусиране и функционисане самостално, што има било какав ефекат на укупну визију или циљ организације.

Нежељени ефекти система за оцену учинка изазвали су много скепсе код менаџера и запослених кад год је руководилац људских ресурса (ХР) започињао с тим.

Организације су у постојећим околностима преусмериле фокус на управљање перформансама са процене учинка, као резултат глобализације пословања и интернационализације људских ресурса. Функције менаџера за људске ресурсе постале су данас много сложеније због преусмеравања фокуса на управљање талентима применом развојних програма који повећавају компетенције запослених.

Менаџмент перформанси се више фокусира на праћено понашање и конкретне резултате који се заснивају на раније постављеним паметним циљевима. Усвајање техника попут управљања циљевима (МБО) утврђује се у смислу чињеница и података. Надређени игра улогу посредника или тренера у целом процесу. О циљевима се одлучује обострано на почетку сезоне перформанси, што служи као стандард за евалуацију. Особље компаније, на овај начин, нуди повратне информације о свом доприносу попуњавањем формулара за процену.

Менаџмент перформанси је далеко шири појам у поређењу са оценом учинка, јер се бави низом активности које последњу никада не занимају. То је стратешки систем и интегрисани приступ који има за циљ да изгради успешне организације форсирањем тимова високих перформанси и побољшањем перформанси појединаца. Процес се покреће када компанија дефинише посао. Менаџмент перформанси ставља нагласак на планирање сучеља умјесто да гледа уназад - за разлику од процјена - и фокусира се на дијалог који је у току, умјесто на оцјене и документе о оцјени. Стога је управљање перформансама континуирани процес.

Препоручени курсеви

  • Пакет за обуку за СЕО Аналитицс
  • Онлине курс о бесплатном дигиталном маркетингу
  • Курс за сертификацију у ПМИ Сцхедулинг Профессионал

Обим

Кључна разлика између управљања перформансама и процене учинка лежи у обиму извршења. Обоје укључују постављање циљева за успешност, прегледавање да ли су постигнути или не и припрему начина за омогућавање запосленима да их испуне. Такође, оба система постављају јасна очекивања о томе шта се очекује од одређеног запосленог, постављају јасне смернице о томе шта се састоји од успешног рада на послу и настоје да идентификују препреке за ефикасно пословање.

Међутим, процена перформанси је реактивна и ограничена функција која процењује прошле перформансе, обично два пута или једном годишње. То је различита активност особља која не омета свакодневни рад запосленика.

Управљање перформансама, као што је већ речено, континуирани је проактивни механизам за управљање радном снагом особља, као и за осигуравање да запослени постиже постављени циљ у реалном времену, омогућава било какву ревизију или корективне акције у будућности. То је линијска активност која остаје укоријењена у свакодневном раду запосленика.

У неколико организација, процена учинка често постаје део целокупног система управљања учинком. То се одвија у периодичним интервалима и чини основу за предузимање корективних радњи и додвајање даљих циљева.

Приступ

У управљању учинком, супервизор или менаџер преузима улогу ментора или тренера, док у процени, супервизор делује као судија.

Неки системи процене учинка, попут МБО-а, омогућавају постављање заједничких циљева од стране запосленика и супервизора. Укључује честе прегледе и често се чини сличним управљању перформансама. Али такве методе често заостају у надгледању циљева и администрацији у реалном времену које нуди менаџмент перформанси.

Методологија

Системи оцењивања перформанси су више структурирани и формални. Иако већина њих омогућава прилагођавање кључних области перформанси или онога што обухвата рад на основу запосленог, систем и даље остаје крут с одређеним утврђеним параметрима и процедурама који су подједнако обавезујући за све запослене.

У поређењу са њима, управљање перформансама је флексибилнија и лежернија метода за оцењивање перформанси особља. Као и процена, менаџмент перформанси утврђује смернице о томе шта треба да представља оптималну ефикасност. Али због тога што је апликација у реалном времену, она нуди знатно опуштање или простор за промену ових смерница, у зависности од околности и конкретне ситуације на послу.

Управљање учинком може остати прилагођено стварном раду сваког појединог запосленог. Али процена учинка у великој мери је стандардизована, у зависности од именовања запосленика или у најбољем случају описа посла, а не од стварних радних потреба појединца.

Заслуге и мане

Упоређивање управљања перформансама и процене доводи до повећане организационе продуктивности. Али прва нуди промене у реалном времену за повећање резултата. Праћење у реалном времену и предузимање корективних радњи у управљању учинком помажу бољем резултату запослених у поређењу са конвенционалним системом оцењивања.

Управљање перформансама омогућава повезивање перформанси са краткорочним и дугорочним организационим циљевима. На пример, ако компанија има краткорочни циљ за повећање маржи профита од 10% у одређеном кварталу, таква веза ће доћи тек приликом процене следеће године. У ствари, уопште не може доћи.

У већини случајева, запослени добијају бонусе и повољне прегледе, чак и ако организација не постигне своје краткорочне циљеве.

  • Менаџмент перформанси, који је фокусиран на стварни резултат и перформансе на послу, подстиче тимски рад. Већина система оцењивања перформанси циљају појединачна достигнућа и фокусирају се на резултате уместо на методе, промовишући особље да поставља појединачне циљеве у односу на циљеве тима.
  • Управљање перформансама помаже у успешном спровођењу иницијатива попут потпуног управљања квалитетом.
  • Управљање перформансама елиминише ратер пристраност, што је велики недостатак система за оцену перформанси. У последњем, будућност запосленог зависи не само од учинка, већ и од добре воље супервизора.
  • Менаџмент перформанси брине се о стварном учинку, а не о досадашњим резултатима. Стога уклања дисторзију од процене која је можда помогла бољем обављању посла у посебним ситуацијама, ометајући обављање послова.
  • Менаџмент перформанси такође елиминише стрес који настаје услед предстојећих процена.
  • Менаџмент перформанси усредсређује се на најрелевантнија и непосредна питања, док процена намеће поглед у прошлост, који у многим случајевима остаје ирелевантан и одузима време од горућих брига.

Уобичајени исходи процене учинка

Многа недавна истраживања показују да запослени и менаџери годишње оцењивање перформанси посматрају као тежак процес. Циљеви обично нису постављени оценама. Намере генералног директора и запослених углавном се разликују. Типични исходи су следећи.

  • Емоционално наплаћени : Процене укључују високе нивое стреса и за запослене и за њихове руководиоце. Обоје су свесни да ће им се судити на основу процене, која је обично деструктивна него конструктивна. Разлог је недостатак унапред дефинисаних циљева или мера и преглед запосленика није вођен никаквим критеријумима за оцењивање. Будућност запосленог често је у питању, што доводи до великог стреса.
  • Лоше разумевање очекивања : И руководилац и запосленик улазе у дискусије са ниским нивоом самопоуздања уколико се процена лоше саопштава. У расправи доминирају садржаји запослених уместо онога што руководилац треба у наредној години. Поред тога, и менаџеру и особљу је тешко сетити се онога што се догодило у протеклој години.
  • Лош временски оквир: Годишње оцењивање се обично обавља неколико дана у оквиру запосленог годишњице уласка у компанију. На овај начин, само половина особља може се ускладити с циљевима компаније на овај начин, претпостављајући да постоји равномерна расподјела датума који започињу посао међу особљем. С обзиром да већина процена није аутоматизована, постоји лоше извештавање и слаба видљивост ко је и шта радио свој посао.
  • Лоше могућности за развој : Већина процена нема процену компетенција или активни развојни план на који су се и руководилац и запослени сложили. Запослени се могу разочарати и напустити компанију ако не виде перспективу за развој.

Заједнички исходи управљања перформансама

Ако се правилно примене са специфичним циљевима везаним за оперативне и стратешке планове, организациони учинак се може драстично повећати. Неки од осталих резултата су следећи.

  • Побољшана комуникација : Менаџер и запосленик чешће комуницирају и договарају се о измењеним циљевима који одговарају тренутним приоритетима и стању. Ово је колаборативни и инклузивни процес који осигурава доприносе запослених.
  • Сви знају правила : Ефикасно комунициран и добро структуриран систем управљања учинком омогућава и менаџеру и запосленом да имају бољи ниво поверења због „правила“ која јасно одређују оно што се процењује. Обје стране могу започети информирану дискусију и усредоточити се на постизање пословних и личних циљева.
  • Смањује стрес : Прегледи менаџмента учинка одвијају се чешће, где дискусиони центри заокружују извршење циљева, уместо да доминирају потребе послодаваца. И менаџер и запослени могу постићи боље резултате. Дискусија која је набијена емоцијама тежи дискусији о пословно фокусираној расправи да би се постигли циљеви.
  • Релевантне процене : Чести прегледи доводе до модификације и прилагођавања која одговарају променљивим условима пословања. Повећава вероватноћу да циљеви задрже своју важност током мандата извршења. Такође, неуспешна подручја добијају више пажње и фокусирају се на проблеме који се могу брзо решити.
  • Учење и развој запослених : Већина система управљања учинком захтева од запослених и менаџера да се обавежу на развојном плану. Запослени пролазе кроз стварни лични развој и више се ангажују са компанијом. Они добијају осећај припадности организацији. Већина система обезбеђује графички извештај о усаглашености. Стога се постављање развојних планова и циљева за запослене не може занемарити.

Завршне речи

Свака организација има своју структуру и културу. Штавише, свака индустрија се налази на различитом географском положају и има своје окружење. Дакле, мало је вероватно да постоји савршени систем који свима одговара. Стручњаци за људске ресурсе верују да ће постојати забринутост због процене учинка или система управљања учинком, јер је заснован на међусобном договору додате вредности између управе и запосленог. Однос између њих никада није константан. На пример, развој насупрот наградама изазива забринутост.

По речима гуруа менаџмента Кент Д Миллер, „Организације морају размишљати у смислу укупних награда, а не само финансијских награда да би побољшале учешће запослених, посвећеност, задовољство послом - и перформансе“.

Препоручени чланци

Ево неколико чланака који ће вам помоћи да сазнате више детаља о менаџменту и процени, зато само пређите на линк.

  1. 5 најбољих корисних алата за управљање учинком запосленика
  2. Топ 5 врста алата за извештавање о управљању пројектима
  3. 10 Важни начини ефикасне комуникације идеја
  4. Како применити теорије управљања на радном месту

Категорија:

Развој предузетништва