Организационо понашање - наша урођена моћ генерализације помаже нам да предвидимо понашање других људи, међутим понекад наша генерализација и предвиђања не успеју. То се догађа док не успемо да анализирамо и уђемо у дубину образаца који утичу на понашање људи у том одређеном времену или периоду. Ово захтева разумевање и следење систематског приступа проучавању организационог понашања. Студија помаже у повећању наше предиктивне способности разумевања понашања људи посебно у групи или организацији и како њихово понашање утиче на перформансе неке организације.

Скоро све организације развијају моделе на основу којих се одређује понашање људи. Овај модел зависи од претпоставке да менаџмент организационог понашања носи своје људе и мисију и циљеве. Примећено је да већина организација даје претпоставке на основу тога да се људима не може веровати ни у најмању ствар. На пример, МцГрегор теорије Кс и И заснивају се на прилично контрадикторним претпоставкама; Аргирис се фокусира на незрелост и зрелост људи који пружају два супротна става. Формулирани модели организационог понашања показали би много различитих варијација и врсте континуума између два супротна пола.

Организационо понашање се врти око три главна теоријска приступа: когнитивни, бихевиористички и социјални оквири учења. Ови оквири постали су основа на којој делује модел организационог понашања. Когнитивну теорију је развио Едвард и зависи од концепта очекиване очекиваности и подстицаја, док бихевиористички оквир који су створили Иван Павлов и Јохн Б.Ватсон ослања се на моћ посматрања. Док друштвена теорија зависи од тога како се ствара веза између подстицаја и одговора.

Модел организационог понашања

У менаџменту је фокус фокус на проучавању пет модела организационог понашања:

  • Аутократски модел
  • Скрбнички модел
  • Подржавајући модел
  • Колегијални модел
  • Модел система

  1. Аутократски модел

Овај модел има своје корене у историјској прошлости и дефинитивно је постао најистакнутији модел индустријске револуције 1800 и 1900-их. То даје власницима и менаџеру моћ да диктирају и обликују одлуке, док се запослени придржавају њихових наредби. Модел тврди да запослени требају бити упућени и мотивирани за обављање послова, док менаџери раде на размишљање. Читав процес је формализован тако да руководиоци и овлаштења власти имају право да командовају људима: „Радиш ово или друго…“, је општа диктаторска команда. Као што Невстром сугерише, „психолошки резултат запослених је зависност од свог шефа, чија је моћ„ запошљавања, отпуштања и знојења “скоро апсолутна. Послодавци примају мање плате, јер су мање квалификовани и њихов учинак је такође минималан, што чине нерадо, јер морају да удовоље потребама својих породица и себе. Али постоје изузеци јер многи запослени дају веће перформансе, јер или желе да постигну или имају блиску повезаност са шефом, или им је обећана добра награда, али свеукупно је њихов учинак минималан.

Теорија Кс претпоставке МцГрегора каже да послодавци не преузимају одговорност и менаџери морају да надгледају свој рад да би постигли жељене резултате. Овај модел се такође може упоредити са системом Ликерт у којем се понекад користе казне, сила, страх или претње као средства за добијање резултата од запослених.

Сада када се вредности мењају, модел се намешта модернизованом размишљању, али не можемо рећи да је овај модел одбачен. У многим организационим поставкама и даље се показује користан начин да се ствари изврше, посебно када су запослени мотивисани да испуњавају физиолошке потребе или кад год постоје било какве организационе кризе. Међутим, с порастом знања, мењањем друштвених вредности развијају се бољи начини управљања системима понашања у организацијама. Ипак је потребан још један корак и он се појавио.

  1. Скрбнички модел

Дошло је време када су менаџери почели да мисле да је сигурност запослених неопходна - могла би бити и социјална, али и економска. Сада када су менаџери почели да проучавају потребе својих запослених, открили су да иако се у аутократском окружењу запослени не обраћају уназад, имају још много тога за рећи, али неспособност да говоре резултира фрустрацијом, несигурношћу и агресивним понашањем према шефу. Пошто нису у стању да покажу своја осећања, те осећаје би усмеравали на породицу и комшије. То узрокује патњу читаве заједнице и односа и то често резултира лошим перформансама. Невстром је дао пример фабрике за прераду дрвета где су према запосленима поступали врло окрутно, чак и до мере физичког злостављања. Пошто радници нису могли директно да узврате, они показују своју агресију уништавањем добрих плоча фурнира и уништавањем веродостојности супервизора.

Послодавци су сада почели размишљати о начинима за развијање бољих односа са запосленима и како би били задовољни и мотивирани. 1890. и 1900. године многе компаније покренуле су програме социјалне заштите за запослене који су касније постали познати као патернализам. У тридесетим годинама прошлог века ови социјални програми су се развили у многим предностима да би запосленима омогућили сигурност што је резултирало развојем кустодијског модела организационог понашања.

Успешан приступ старатељству зависи од пружања економске сигурности коју многе компаније сада нуде као високо плаће, накнаде у виду здравствених накнада, корпоративних аутомобила, финансијског паковања и многих других облика подстицаја. Ови подстицаји повећавају ниво задовољства запослених и помажу им да остваре конкурентску предност. Да би избегли отпуштања, послодавци такође покушавају „задржати запослене, смањити прековремени рад, замрзнути запошљавање, подстаћи и трансфере посла и пресељења, пружити подстицаје за рано пензионисање и смањити подуговарање да би се прилагодили успоравањима, посебно у информационој технологији“. (Невстром, стр.32)

Приступ старатељства потиче запослене да сада показују своју зависност и лојалност према компанији, а не према шефу или менаџерима или супервизорима. Запослени у овом окружењу су више психолошки преокупирани и преокупирани својим наградама, али није неопходно да би били снажно мотивисани за перформанс. Студије показују да, иако је то био најбољи начин да их учинимо срећним, али не и продуктивним, па остаје питање шта би требало да буде бољи начин? Али у целини, овај корак је био одскочна деска за стварање и развој следећег корака.

  1. Подржавајући модел

За разлику од два претходна приступа, подупирући модел ставља нагласак на мотивираног и амбициозног вођу. У овом моделу нема простора за било какву контролу или ауторитативну моћ или на схеме подстицаја или награђивања, већ се једноставно заснива на мотивисању особља кроз успостављање односа менаџера и запосленика и третмана који се запосленима пружа свакодневно.

Сасвим супротно аутократском начину, он каже да су запослени мотивирани и могу створити вриједност која надилази њихову свакодневну улогу или активност. Али како се запослени мотивишу? То је кроз стварање позитивног радног места на коме се они охрабрују да дају своје идеје и постоји нека врста „буи-ин-а“ у подешавању организационог понашања и правца који он води.

Један од кључних аспеката потпорног модела су студије спроведене у Хавтхорне Плант оф Елецтриц током 1920-их и 1930-их. Студију су водили Елтон Маио и ФЈ Роетхлисбергер да се опробају у људском понашању на раду применом и стављањем доброг увида у социолошку, психолошку перспективу у индустријском окружењу. Дошли су до закључка да је једна организација социјални систем и да је радник важна компонента у систему. Открили су да радник није средство које се може користити на било који начин, већ има своје понашање и личност и то треба разумјети. Они су сугерисали да је разумевање групног динамизма, укључујући примену подржавајућег надзора, неопходно да би радници допринели и били подршка.

Кроз лидерске организације дају простор и климу запосленима да се развијају, обликују сопствено размишљање и преузимају иницијативу. Они би преузели одговорност и побољшали се. Менаџери су оријентисани на подршку запосленима да дају перформансе, а не само да их подржавају кроз бенефиције запослених као што је то учињено у старатељству.

Модел подршке који је широко прихваћен углавном је у развијеним земљама у којима су потребе запослених другачије, јер задовољава многе потребе запослених. Овај приступ је мање успешан у земљама у развоју где су социјалне и економске потребе радничке класе различите. Укратко, у моделу подршке новац није онај који задржава задовољство запослених, већ је део живота организације који је искориштен и који друге људе осећа траженима.

Препоручени курсеви

  • ПМП Курсеви
  • Тренинг за управљање пројектима у софтверу
  • Агиле течај за сертификацију пројеката управљања

  1. Колегијални модел

У овој шеми, структура организације се развија на начин да нема шефа ни подређених, већ су сви колеге који морају радити као тим. Сваки од запослених мора учествовати и радити у координацији једни са другима да би постигао циљану стопу. Нико се не брине због свог статуса или звања. Улога менаџера је овде попут тренера чија је функција усмеравање тима да обавља и ствара позитивно и мотивирајуће радно окружење, уместо да се фокусира на свој лични раст. Тим треба да усвоји нове приступе, истраживање и развој и нове технологије како би побољшао своје перформансе.

Такође можемо рећи да је Цоллегиал модел проширење подржавајућег модела. Успех колегијалног модела зависи од способности руководства да подстиче осећај партнерства између запослених. Због тога се запослени осећају важним и потребним. Такође сматрају да менаџери нису само пуки супервизори, већ такође дају једнак допринос тиму.

Да би успеле колегијални модел, многе организације су укинуле употребу шефова и подређених током рада, јер ови термини стварају дистанцу између руководилаца и подређених. Док су неке организације укинуле систем одвајања резервисаног простора за руководиоце. Сада сваки запослени може паркирати своје возило на заједничком паркинг месту, што повећава њихову удобност и чини их удобнијим.

Руководилац је оријентисан ка тимском раду док је сваки запослени одговоран за свој задатак и једни према другима. Они су више дисциплиновани и раде по стандардима које поставља тим. У овом сету запослени се осећају испуњено пошто је њихов допринос прихваћен и добро примљен.

  1. Модел система

Најзаступљенији модел данашње корпоративне ере је системски модел. Овај модел је настао из ригорозног истраживања како би се постигао виши ниво смисла на послу. Данашњим запосленима је потребно више од плате и сигурности за свој посао, потребни су им сати који улажу у организацију што им даје одређену вредност и смисао. Да би се томе додали, потребан им је рад који је етичан, поштујући, интегрисан са поверењем и интегритетом и даје простор да развију осећај заједнице међу сарадницима.

У системском моделу очекивања руководилаца су много више од посла од стране запослених. Менаџери морају показати своју емоционалну страну, бити саосећајни и брижни према свом тиму и морају бити сензибилни према потребама разнолике радне снаге. Морају да посвете пажњу стварању осећаја оптимизма, наде, поузданости, храбрости, самоодређења и кроз то покушавају да развију позитивну културу рада тамо где се запослени осећају лакше и раде као да раде. њихова породица. То на крају резултира дуготрајном посвећеношћу и оданошћу запослених и успехом компаније.

Менаџери такође покушавају да негују два главна концепта; аутентичност и транспарентност и социјална интелигенција. Менаџери увек покушавају да запослени осете део пројекта и организације и пруже им сву подршку како би повећали своју ефикасност и резултате. Заузврат, запослени се више осећају емоционално и психолошки као део организације и постају одговорнији за своје поступке. Запослени се осећају надахнуто, мотивисано, важније и осећају да би оно што раде и оно што они мисле било добро за организацију која превазилази њихова лична достигнућа.

Модели су настали уочавајући променљиве потребе запосленика са сваким моделом били су одскочна даска за продуктивнији и кориснији модел. Претпоставити да је било који од модела најбољи модел није у реду јер ниједан модел није стопостотно савршен, али развијали смо се током година са променама у нашој перцепцији, проучавању и социјалним условима које утичу на људско понашање. Било који од горе наведених модела може се модификовати, примењивати и проширити на више различитих начина. Како је дошло до напретка у колективном разумевању људског понашања, појавило се ново социјално стање и са њим је дошло до еволуције новог модела.

Препоручени чланци

Ево неколико чланака који ће вам помоћи да сазнате више детаља о моделу организационог понашања, па само пређите на линк.

  1. 5 Важни савети Концепт лидерства | теорије | Понашање
  2. Важно је знати: Питања и одговори о бихевиоралном интервјуу
  3. 15 најчешћих грешака у покретању предузећа које бисте требали избјегавати

Категорија:

Развој предузетништва