Процес селекције - Одабир је процес који слиједи убрзо након запошљавања. Регрутовање је процес који се бави прикупљањем средстава. Оно се тиче само добијања што већег броја подносилаца пријава из што више извора.

Одабир је процес који укључује кратки списак кандидата са обзиром на одређену улогу. Пошто се запошљавање бави додавањем што већег броја подносилаца пријава, то се може посматрати као позитиван процес, док се избор може посматрати као негативан процес, јер укључује филтрирање животописа или кандидата на основу улоге о којој је реч.

Одабир се може дефинисати као поступак прегледа животописа како би се идентификовао најприкладнији кандидат за улогу која се гледа.

Избор би укључивао нултирање кандидата са већом вероватноћом успеха у послу. Једноставно речено, избор укључује проналажење „идеалног стана“ између особе и посла.

Разумејмо сада поступак селекције. Доље је приказан графички поступак одабира:

Сажетак листа кандидата

  • Животописи добијени из различитих извора за запошљавање објављују се на сажетку кандидата (пример који је приказан горе).
  • Образложење за објављивање животописа на овом сажетку је да ће анкетар или панел анкетара имати на располагању спреман повратник пре него што започне процес интервјуирања.
  • Ово је обавезно јер комисија треба да зна укратко о кандидату који иде на разговор, посебно у погледу квалификација, искуства и набора вештина које он / она носи.
  • Ово би омогућило панелу да правилно процени појединце и постави релевантна питања о улози.

Прелиминарни разговор

Прелиминарни разговор може водити руководилац за људске ресурсе или виши регрут да би се претходно проверило кандидаткино знање о квалификованим вештинама, релевантном искуству и квалификацијама потребним за разговор. Стога је филтрирање важно да бисте ушли у списак биографија са читавог броја пристиглих животописа.

  • Ова прелиминарна провјера може се обавити телефонским разговором или може бити разговор лицем у лице ако је кандидату прикладно да присуствује.
  • Међутим, гледајући време које појединац проводи смањујући саобраћај и стижу до места, постаје разборитије да се то спроведе путем видео конференције (ВЦ), посебно ако кандидати у ужи избор нису локални.
  • Таквим стационираним кандидатима је веома згодно да присуствују кругу интервјуа путем ВЦ-а. За анкетара је добро и то што он / она може да види кандидата и да даље поступи.
  • Након завршетка прелиминарног круга разговора, следећа рунда би могла да укључи одговарајући интервју.
  • Међутим, овде је вредно напоменути да би анкетар требало да буде довољно упознат с обзиром на улогу која се разматра.

Стога је важно да менаџер за људске ресурсе претходно идентификује и припреми панел дискусије. Овде би такође било важно напоменути да би анкетар требао детаљно да познаје опис посла (ЈД) профила који се гледа. Много пута се примећује да било који старији члан организације који није укључен у неки важан посао буде увучен у процес интервјуирања без обзира на то што је свестан улоге. То би могло бити штетно јер постоји велика вероватноћа да ће ученик који мање добива право да уђе у ужи избор за наредне рунде. Погрешна селекција чак може довести до демотивирања осталих у тиму. Даље, до овог корака, брз је корак провођења „ Референтне провјере “.

Препоручени курсеви

  • Онлине обука за управљање комуникацијама у ПМП-у
  • Сертификациони курс за управљање временом пројеката
  • ПМП курс за управљање заинтересованим странама

Референтна провера

  • Ова референтна провера треба да се врши од прошлих послодаваца, а не од прошлих познаника.
  • Досадашња познанства нису тачан извор информација о учинку кандидата.
  • Референтне провере требало би да се врше од претходних шефова, јер би они били у бољој позицији да артикулишу ствари и представе јасну и тачну слику прошлих перформанси кандидата.
  • Идеје две су три референтне провере.
  • Међутим, ако је кандидат приправник и нема претходно искуство, референце се могу повољно прескочити.
  • Референтне провере могу се обавити и након објављивања понуде. И након тога, ако се о било чему неповољном појави обавештење, од кандидата се може тражити да оде или да се писмо одбије.
  • Референтна провјера може се обавити и након што кандидат буде укрцан. Ако су примљене било какве негативне примедбе од претходних послодаваца, тренутни послодавац може покренути акцију која буде сматрана прикладном.
  • Међутим, овдје је неопходно споменути да референтне провјере не морају увијек бити поуздане и стога руководитељ за људске ресурсе или регрут мора бити довољно сазрео да би могао правилно разумјети и интерпретирати референтне провјере.
  • Требао би бити у стању да чита између редова и правилно поставља питања како би прикупљао податке везане за перформансе итд. Од својих претходних шефова.
  • Много пута се дешава да када се од било ког другог шефа тражи провера референције, из једног или другог разлога или је можда због одмазде, шеф лоше говори о кандидату (супротно ономе што је кандидат могао рећи током интервју), што заправо не може бити случај.
  • Само зато што је кандидат нагло напустио другу компанију, његов / њен претходни менаџер можда не говори добро о кандидату, уместо тога, слику кандидата могу да наруше изманипулираним повратним информацијама својих претходних шефова. Дакле, регрут мора да буде изузетно зрео да би разумео референтну проверу и не би их требало узимати у лице.

Завршни круг интервјуа

  • Након једног или два круга разговора, последњи круг разговора могао би бити са једним појединцем или са панелом од два у којем би другу особу могли интервјуисати руководилац за људске ресурсе и пословни менаџер (обично менаџер из линије линије или менаџера из одговарајућег посла).
  • Ово има више смисла јер заинтересованом пословном менаџеру на крају треба да пружи „напред“ посао где ће се он придружити.
  • Једном када се прими главни „напред“, брзо преговарање о плати.
  • Примећено је да су неки од кандидата тешки преговарачи и не слажу се лако. Њихово очекивање могло би бити много веће и можда се често не уклапа у компензацијски оквир. Као резултат тога, такви кандидати за бога можете изгубити искључиво током фазе преговора о платама.
  • Због тога се препоручује спремност резервних копија кандидата који не прођу кроз фазу преговора о платама, а други не воли улогу и одбије организацију, следећи сте најбољи спремни, у супротном можда морате да започнете процес селекције одмах од нуле, што може појести прилично мало вашег квалитативног времена.
  • Под претпоставком да се преговори о платама успешно заврше, одмах следи медицински преглед одабраних и коначно се објављује писмо понуде.

Постоје неке важне тачке које регрут мора имати на уму. Број кругова у поступку селекције не би требао бити превелик, у супротном то одбацује кандидата. Једно или два круга су уобичајена након којих би требало уследити последњи круг. Број рунди интервјуа заправо зависи од профила који се гледа. За запослене на вишем нивоу, будући да су улози на позицији већи, пожељно је већи број рунди.

Баријере у ефективној селекцији

  • Иако смо разумели процес селекције, било би смотрно имати и увид у препреке за ефективну селекцију.
  • Погрешна перцепција кандидата који је дошао на интервју може да пристрани анкетару и може резултирати непримереним поступком избора. На пример, анкетар не може правилно протумачити одговоре што доводи до непримерене одлуке у перцепцији.
  • Једна таква грешка перцепције је Хало ефекат, где једна особина појединца може засјенити све остале особине кандидата.
  • Другим речима, поједина карактеристика појединца или особина кандидата може утицати на све остале особине тог појединца, што резултира пристрасним избором / одбацивањем кандидата. На пример, особа може бити добар спортиста, а та спортска спрема, брзина или окретност могу такође бити одлике које анкетари могу посматрати у кандидату за посао продавца. Стога овде видимо да је кандидатово спортско понашање бацило свој утицај на све остале особине, развијајући тако пристраност у интервјуу.
  • Интервјуер можда има погрешну перцепцију о одређеном скупу људи који одлуку могу преусмерити на другу страну, док краће наводи кандидата у процесу интервјуирања: „Гојазни људи не чине добре продаваче“, „задњи заступници у класи су лоша пажња платитељи “- изјаве попут ове могу се назвати„ стереотипи “, што може пристранити мишљењу анкетара.
  • Испитаници би требали бити слободни од такве пристраности током вођења интервјуа. Стереотип је, дакле, и својеврсна грешка у перцепцији. Понекад се током интервјуа може догодити да један анкетар међу панелом анкетара може оценити кандидата много више, јер анкетар види његову пројекцију личности у кандидату. Испитивач се можда воли голфа, а кандидат када га пита о свом хобију такође каже да је голф као његов хоби. Стога анкетар доживљава кандидата као своју пројекцију, јер обојица имају заједничко у њима. Ово може довести до високог рејтинга анкетара, чиме би се пристрасио процесу одабира. Пројекција се, такође, може посматрати и као опажајна грешка.

Тестови у процесу селекције

Постоје разне врсте тестова које се могу користити у процесу избора. На пример, поступак кратког пописа може укључивати психометријски тест за процену личности кандидата.

  • Психометријска процена

Ово је скупо и психометријска анализа одговора захтева посебне вештине. Нису сви у процесу селекционог тима можда познати о таквим тестовима Пример таквог теста који се користи у Тхомасовом профилисању је ДИСЦ анализа - где Д означава Д оминанце, ја значи И утицај, С означава С промуклост и Ц за Ц омаловажавање.

Ови скупи тестови уводе се само за одређене позиције као што су типови менаџера или профила типова вођа, при чему постаје неопходно проценити способност вође или менаџера за преузимање стреса.

Таква психометријска анализа ће вам стога рећи о доминацији или утицају или стабилности или карактеристикама усаглашености вође тима или руководиоца тима - Колико је утицајан вођа тима, колико је вођа тима усаглашен са правилима или процесима утврђеним итд.

Таква психометријска анализа дефинитивно вреднује процес селекције. Међутим, ово је скупо средство и не може се користити за све позиције које смо раније споменули. Због тога је од виталног значаја за организацију да развија ресурсе са таквим могућностима у систему и да оснажи процес избора.

Организације могу усвојити прилагођавање својих тестова одабира на основу профила који се траже за избор. На пример, ако је избор за приправнике из кампуса, осим за групну дискусију, тестови способности могу се користити и за проверу кандидата.

  • Инк тест

Било би примерено навести имена других тестова попут тинте -блот теста који се не користе у организацијама. Овај тест мастилом укључује учеснике који узимају овај тест да би замислили и ткали причу када кап мастила мрви папир. У тренутку када мастило почне да се мрви на папиру, ствара чудан дизајн на основу којег се учесници подстичу да напишу причу. Испитивач или селектор пажљиво прате реакције, време и емоционалне изразе учесника. Овакве врсте тестова, иако су неуобичајене, проналазе своје начине у организацији где су креативне вештине важне или је креативно писање од највећег значаја, пример: Оглашивачка индустрија.

  • Овде би такође било важно напоменути да селекциони тестови морају бити валидни и поуздани.
  • Важност тестова подразумева да тест мери оно што је намењено мерењу.
  • Поузданост подразумева да су тестови поуздани и да ће добити сличну врсту података кад год се спроведу. На пример, развијен је упитник који се примењује на скуп појединаца ради процене њихове личности.
  • Према томе, тест би био валидан, ако овај инструмент заиста мери личност појединаца и сматрао би се поузданим уколико се добију слични подаци ако се ови тестови понове с истим скупом појединаца након одређеног временског периода.

Кандидат након што прође процес селекционих тестова заврши на завршном кругу интервјуа. Овај завршни разговор је у основи разговор лицем у лице у коме се посебно разговара о улози коју ће кандидат обављати, с обзиром на радне поставке и сложености или изазове.

У овој фази интервјуа, кандидату се често саветује везано за неку идеју о тиму који ће кандидат управљати или мало информација о тиму чији би део кандидат постао и која би очекивања од њега / ње очекивала.

Ова фаза такође укључује преговарање о плати и завршава се уручивањем понуде. Фаза преговора такође може испасти, што значи да се кандидат не може уклопити у компензациону структуру и може испасти. У том случају, следећи најбољи кандидат се узима у поступак избора који је раније идентификован. Касно је примећено да су кандидати ових дана прилично паметни.

Једном када набаве писмо о понуди, могу паметно преговарати са другим послодавцем за пакет веће плате. Стога, да би избјегли ово или смањили такву незгоду, регрут или кадровски менаџер морају стално бити у контакту с понуђеним кандидатом док се не догоди укрцавање. Ако селекциони тим приступи лежерном приступу, тада може изгубити свог изабраног кандидата. Једном када се особа придружи одређеном дану, објављује се писмо о именовању ради потврђивања придруживања и кандидат постаје запосленик компаније.

Било би добро да се надгледа процес регрутовања и селекције. Количине се могу утврдити у свакој фази процеса да би се пажљиво гледао на степен успеха процеса. Могу се успоставити различити омјери за помно надгледање процеса. Слиједи листа омјера који би сигурно помогли у блиском праћењу процеса одабира.

  1. Однос броја пристиглих пријава (или животописа) и броја послатих на избор.
  2. Однос броја кратких животописа са бројем примљених животописа.
  3. Однос броја кандидата који присуствују тестовима и броја кандидата који су ушли у ужи избор за тестирање.
  4. Однос броја броја кандидата који су успешно избрисали тест и броја кандидата који су положили тест.
  5. Однос броја кандидата који је коначно изабран и броја кандидата који су прошли поступак избора … (Ово је проценат одабира).
  6. Однос броја прихваћених писама са бројем отворених писама понуде…. (Проценат прихвата писма).
  7. Коначно, број кандидата придружио се броју понуђених кандидата …… (омјер придруживања). Ово је такође показатељ изгубљене понуде. Једноставно речено, означава број изгубљених понуда или број кандидата који су се одустали.

Горњи омјери (или постоци) могли би бити важни показатељи за надгледање процеса избора. Такви омјери такође помажу у препознавању фазе у којој долази до застоја и треба га пооштрити.

Непотребно је напоменути да је правилан одабир кандидата врло важан, јер организацији доноси конкурентску предност у односу на остале, а такође значајно доприноси смањењу укупних трошкова обуке.

Препоручени чланци

Ево неколико чланака који ће вам помоћи да сазнате више детаља о поступку селекције, зато само пређите на линк.

Категорија:

Развој предузетништва