Трансакцијско вс аутентично вођство - У компанији ФМЦГ постоје два шефа одељења, Пхил и Мартха. Пхил, шеф логистике, верује да пажљиво надгледа своје подређене након што им додељује њихове задатке. Такође им обећава разне подстицаје за завршетак посла. Ако било који радник не успе да га испоручи, Пхил се узнемири и ускраћује их због допуснице или недељних одмора. Његови подређени знају боље од налета на погрешну страну Пхил-а и покушати га одржати у добром хумору. Мартха, менаџер за истраживање тржишта, с друге стране, верује у потпуну слободу својих подређених да доврше свој посао. Улаже велико поверење у своје раднике и даје им аутономију да раде по свом стилу, након што им објасне детаље. Мартини подређени воле њен стил вођења и држе је у дивљењу. Они се за њу обраћају за смернице и инспирацију.
Пхил стил стила вођења заснован је на трансакцијском стилу, док је Мартха аутентични вођа .
Трансакционо вођство се такође назива менаџерско вођство. Дјелује у структурираном систему гдје су ауторитет и ланац команде јасно разграничени. Филозофија делује на принципу трансакције, тј. Давања и узимања награде и казне. Вођа користи приступ вођству шаргарепе и шаргарепе да би обављао посао од подређених.
Ако узмемо у обзир Масловову хијерархију потреба, може се рећи да Трансактивни лидери испуњавају потребе за нижим нивоом сигурности и прихватања.
Трансакцијски лидери имају за циљ да испуне потребе својих подређених у погледу безбедности и друштвене припадности која су на дну ове пирамиде. Потребе за поштовањем и самоактуализацијом вишег нивоа остају неодређене од стране таквих вођа.
Трансакцијско лидерство функционише у оквиру постављене организационе културе и не покушава променити или трансформисати културу као што то чини Трансформацијско лидерство.
Менаџери који прате овај трансакциони модел лидерства стављају велику вредност на профит и вредност деоница и држе поглед фиксирано на дну линије. Монетарне користи су веома битне за менаџере трансакцијског менталитета лидера, у мери у којој оне управљају њиховим поступцима и односима са подређенима.
Аутентично лидерство је другачији приступ лидерству. Овај приступ прати древну грчку филозофију усредсређен на развијање разборитости, умерености, правде и храбрости у вођи.
Аутентично вођство засновано је на етичким и искреним односима вође са следбеницима. Поверење и отвореност су знак таквих лидера. Као што име сугерира, аутентични вође искрено говоре о својим односима и трансакцијама. Немају скривену агенду коју покушавају продати својим подређенима.
Аутентични лидери цене личне односе и етичке интеракције због новчаних аутентичних лидерских користи и профита. Наравно, радници верују таквим вођама и одушевљени су радом за њих. Тимски дух и индивидуална ефикасност цвјетају у таквој атмосфери.
Следе карактеристике аутентичног вођства:
- Самосвесност : Аутентични лидери знају своје властите снаге и слабости, осећања и вредности. Они су у потпуности свесни својих ограничења. Будући да знају њихове слабе тачке, не покушавају да то сакрију од својих подређених.
- Отвореност и коректност : Аутентични лидери промишљају сваки план акције и отворено разговарају о идејама са својим следбеницима. Они су фер, па сматрају и супротна стајалишта.
- Транспарентност : Будући да су аутентични лидери отворени према својим емоцијама, слободно их показују својим следбеницима. Било да је реч о тузи или страху или сумњи, не осећају потребу да ставе маску да сакрију та осећања. Њихов ниво емпатије и осетљивости према подређенима је такође веома висок. Осјетљиви су за потребе других и искрено осјећају своје сљедбенике.
- Фокусирајте се на трајне, дугорочне резултате : Ови лидери имају у виду мисију и циљеве организације током доношења одлука. Најмање је вјероватно да ће дјеловати искључиво ради свог личног интереса. Они су стрпљиви, истрајни и циљају на постизање дугорочне вредности акционара која најбоље користи компанији и запосленима.
Дакле, принципи аутентичног водства су у основи начела отворености, поверења и уклањања претензија и обмана. Аутентично вођство не укључује играње глума, у којем лидери показују другачију личност на радном месту и другачију у свом личном животу.
Постоје многе истакнуте теорије о аутентичном вођству. Аутентична књига вођства, коју је написао Билл Георге, под називом „Аутентично лидерство: поновно откривање тајни стварања трајне вредности“, објављена 2003. године, популаризовала је аутентични стил управљања вођством међу многим лидерима у индустрији.
Књига је нагласила важност примене емоционалне интелигенције у вођству и вођења оригиналношћу и аутентичношћу. Фокус је на етичком лидерству заснованом на вредности.
Препоручени курсеви
- Онлине обука на ПМП-у
- Курс за управљање пројектима на мрежи
- Комплетан Агиле курс за управљање пројектима
Аутентични лидери показују ових пет квалитета:
- Они знају своју сврху
- Они прате вредности лидера
- Они воде срцем
- Успостављају истинске односе
- Они демонстрирају самодисциплину
Алат за процену нивоа аутентичног лидерства у организацији је Упитник за аутентично лидерство (АЛК), који је анкета коју попуњавају подређени ради процене нивоа аутентичног понашања лидера који су приказали њихови надређени.
Аутентична лична историја лидера, укључујући животне догађаје (окидаче), помаже у формирању лидерства. На морални развој и вредности аутентичних вођа утичу ове личне историје и покретачи догађаја.
Трансакцијско вс аутентично лидерство
| Предности вођења трансакција | Аутентичне предности лидерства |
| Третирање посла као трансакције омогућава свима да знају где се налазе. Плате и награде се утврђују према очекиваним перформансама. Ако запослени не изврши посао, трансакција се може изменити. Ако запослени показује добре перформансе, лидер може побољшати трансакцијске користи. | Отвореност и аутентичност лидера утиче на запослене да сарађују и дају све од себе. Не раде за аутентичне монетарне бенефиције, већ зато што се осећају укљученим и део тима. Учешће радника је добровољно, не намеће се или се њиме не манипулише. |
| Утицај трансакцијског лидерства на одлуке | Аутентични ефекат лидерства на одлуке |
| Он раздваја емоцију од доношења одлука и чини управљање логичним, јасним трансакцијским процесом. | Заснива се на етичким и транспарентним процесима доношења одлука, па су правни проблеми сведени на минимум. |
| Када трансакцијско лидерство функционише | Када аутентично лидерство функционише |
| Следбеници морају знати шта ће добити заузврат за свој рад, а они посао третирају као трансакције, а да нису емоционално укључени. | У већини ситуација, када следбеници верују свом вођи и вољно га прате. Њихова укљученост је тотална. |
| Када трансакцијско лидерство не функционише | Када аутентично вођство не функционише |
| Када запослени постану свесни да се манипулише или када у трансакцији не виде било какву корист, не улажу потребне напоре. | Када су запослени усредсређени на задовољење потреба ниског нивоа и брину само о задовољењу тих потреба, њих више занима новчана награда, а не квалитета вођства. |
| Карактеристике вођа трансакција | Карактеристике аутентичних вођа |
| Амбициозни, вођени, фокусирани на акционарску вредност и профит компаније, људе третирају као средства до краја. Трансакцијски посао види као обострано користан однос, профитну активност. | Емотивни, истински, усредсређени на аутентичан развој вође следбеника и раст тимског духа. Пословање сматра етичким средством за постизање свих циљева и циљева. |
| Ефекти Трансакцијског лидерства | Ефекти аутентичног лидерства |
| Следбеници су конкурентни једни другима за награде и користи. Они сарађују са лидером у постизању циљева, али му не верују у потпуности. Не деле вредности са својим вођом, већ раде само у сопственом интересу. | Сљедбеници верују и вољно следе визију свог вође. Имају потпуну веру у свог вођу. Будући да се речи и поступци њиховог вође међусобно надопуњују, они покушавају да опонашају свог вођу и деле проблеме са њим. |
Из упоређивања је очигледно да је аутентично вођство на више начина дефинитивно боље у односу на вођење трансакције. То се даље може илустровати следећим случајем.
Случај конфликтних стилова управљања у АБЦ Минералс Лтд.
АБЦ Минералс је двадесетогодишња компанија са ограниченом одговорношћу са 2000 запослених и годишњим прометом од 150 круна. Има хијерархијску структуру управљања и око шест нивоа управљања. Радници су стационирани у различитим фабрикама и радионицама компаније, а радници у белим колегама у подружницама и регионалним канцеларијама. Следи организациона структура радионица:
У свакој фабрици или радионици има отприлике два до три руководиоца пројеката и отприлике седам до осам супервизора, о којима радници извештавају.
Сампат је надзорник, који управља са шездесет радника. Он је старији запослени кога сви поштују и третирају с поштовањем. Добро познаје свој рад и вешт је у решавању готово свих проблема који се јављају на радњи. Извештава Давеа, менаџера пројеката - Стеел Пројецтс. С обзиром на мање инциденте повремене притужбе, све је несметано пловидба радионицом. За разлику од осталих погона компаније, има мање случајева обустава или штрајкова. Заслуга за држање ствари у великој мјери припада Сампату и његовим ко-супервизорима, који углавном траже савјет Давеа у питањима која се односе на проблеме радника.
Давеов стил управљања јесте да верује својим надзорницима и радницима и да их оснажи. С њима слободно дели информације и често комуницира. Радници и надзорници гледају на Давеа и верују у њега. Често су у прошлости прихватали строге политике управљања и смањења плата, само зато што им је Дејв јасно објаснио и обећао да ће се заложити за њих. Менаџмент види Давеа као шампиона права радника, који има на уму сваки пут кад се донесе нека одлука.
Ускоро долази до пензије постојећег менаџера фабрике, након чега менаџмент шаље новог запосленца Рохан Тхакур, дипломираног МБА са високог менаџерског факултета, на чело творнице. Рохан се придружује фабрици и изненађен је што примећује неформалну атмосферу која влада у радовима. Сви су под именом и ствари раде на личним једначинама. Прилично је шокиран када види такав непрофесионализам у фабрици, и одлучује да ствари постану професионалније.
Рохан поједностављује многе процесе и чини свакодневно извештавање обавезним. Инсистира на томе да сви супервизори и руководиоци пројеката шаљу му дневне и недељне извештаје. Прати финансије и надгледа потрошњу у фабрици. Трошкови попут месечних окупљања и породичних окупљања убрзо добијају секире. Чини се да нерадо троши чак и на додјелу награде најбољем раднику која се обично даје мјесечно, у облику плакете и новчане награде. Његова је логика да радници примају плату и бенефиције за свој посао, те стога не треба очекивати даље подстицаје.
Када се појави питање ревизије плаћа радника, Даве и Сампат заједно доносе повељу захтева радника на Рохан. То је састанак који је Рохан одавно избегавала и на крају мора да присуствује. Рохан шокирано примећује да су радници захтевали повећање од 10% на своју основну плату. Он одлучно одбија да прихвати овај захтев и криви Сампата и друге супервизоре за мажење радника. Дејв објашњава да је овај трансакциони захтев уследио после три године повећања плата и да је потпуно легитиман. Радници нису ометали посао у последњих шест месеци, нити је дошло до успоравања. Компанија је у последњем кварталу остварила профит. Дакле, захтеви радника дефинитивно се могу узети у обзир.
Рохан се суочава са Сампатом и тера га да напусти састанак након што му викне. Затим каже Давеу да обавести раднике да, будући да се компанија тренутно суочила са губитком од 10 круна, у овој ситуацији нису имали новца да их исплате. Дакле, радници би требали одустати од својих захтева и нагодити се за повећање од 5%. Дејв каже да је било немогуће убедити раднике да смање своје захтеве, а у сваком случају, био је против неетичких пракси попут дезинформисања радника или манипулације њима. Он је одлучно подржавао раднике у њиховим захтевима и одбија да има икакве везе са ускраћивањем њихове дужности.
Рохан се љути на Давеову несмотреност и суспендује га због непоштовања. Убрзо, радници добијају дашак ситуације и започну штрајк на неодређено време.
Дакле, у горњем случају можемо видети да је један вођа трансакције створио пустош у атмосфери узајамно подржавајућој и разбио повјерење радника у менаџмент. Пошто вођа трансакције не може видети преко профита и новчаних користи, вредност међуљудских односа у потпуности га је игнорисала. Он ремети несигурну равнотежу склада између радника и руководства, јер раднике третира као једноставно зупчанике у колу, а не људе, живе субјекте са потребама и очекивањима. Он сматра да, све док примају плату и номинално поскупљују, треба да буду задовољни и дају резултате.
Аутентични вођа попут Давеа може осјетити темељно кршење повјерења до којег може доћи ако ситуација прође по Рохановим жељама. Предузео би мере предострожности да ниједним радњама које предузме руководство не наштети интересима радника.
Аутентично вођство је стога пожељније од вођства у трансакцијама на све начине. Ако желите да будете ефикасни лидер, будите аутентични вођа и своје одлуке и поступке заснивајте на етичности и транспарентности. Ваши следбеници ће вам захвалити на томе.