- Следе грешке о запошљавању које су наведене доле:
- ЈД & ЈС недостаје
- Доинг иоур Адвертисемент
- Снимање животописа
- Питајући било шта под Сунцем
- Превелико ослањање на консултанте
- Функционише као пошта
- Недостатак повезаности
- Преноси Буцк
"Боже! Какав је положај који они гледају? "„ Где би било постављање? "
Оваква питања су веома честа ствар коју већина аспираната углавном поставља када погледају рекламу.
Запошљавање је веома важна функција у организацији, чији је задатак на Одјелу за људске ресурсе. Стога ХР постаје неопходно да запосли праву особу на правом месту како би се избегле грешке које запошљавају.
Међутим, у току обављања ове активности, већина организација свесно или несвесно почине озбиљне грешке или грешке приликом запошљавања, што драстично утиче на организацију.
Следе грешке о запошљавању које су наведене доле:
За правилно запошљавање неопходно је правилно ЈД (Опис посла). У већини организација не постоји ЈД припремљен за улогу за коју се кандидати траже.
У већини случајева регрути разговарају са кандидатима и описују улогу засновану на њиховом разумевању које је далеко од стварности. Неправилно ЈД стога доводи до погрешног проналаска. Потврдимо то примером.
Размислите о случају проналаска менаџера пројеката за ИТ компанију. Ова организација нема припремљену ЈД, а нити одељење за људске ресурсе не преузима иницијативу да је припреми. Инфект, са сопственим разумевањем улоге, менаџер за људске ресурсе наставља са процесом запошљавања.
Директор запошљавања разговара са кандидатом и објашњава да би жељена особа требала бити у могућности да се добро носи са ИИ пројектом и да мора имати најмање пет година релевантног искуства. Такође напредује и објашњава да би ова улога захтевала знање о трошковима пројеката и гелирању са тимом.
Дакле, вештине управљања тимом су веома важне. Жељена особа треба да буде упозната са технологијом и такође треба да поседује одговарајуће вештине кодирања. Рекавши то, кандидат се налази у ужем избору, а шеф пројекта га одбацује и коначно интервјуира кандидата.
Већина кандидата који су били у ужем избору на крају је срушена од стране шефа пројекта. Много квалитетног времена и енергије је тако отишло у одвод због непостојања одговарајућег ЈД-а. Направио је грешку приликом запошљавања.
Шеф пројекта је тада из фрустрације развио и проследио добро дефинисано ЈД менаџеру за Соурцинг.
Менаџер снабдевања је одмах схватио да је пропустио виталне тачке попут клијентског интерфејса, што ће захтевати изузетне комуникацијске вештине.
Свака улога стога треба да има одговарајуће ЈД и ЈС (Специфицатион Јоб). Неке истакнуте карактеристике које би могле да се убаце у директоријум улога ПМ-а (Пројецт Манагер) су следеће:
Вођа пројекта:
- 3 године искуства у писању кодова и 5 до 6 година искуства у руковању пројектима у средњим и великим ИТ поставкама.
- Звучно знање и добра изложеност подручјима као што су трошак пројеката, заказивање и мере контроле штете
- Испорука пројеката и управљање односима са клијентима.
- Потпуно разумевање потреба клијента и управљање његовим динамичким захтевима.
- Темељито знање о најновијим достигнућима технологије на тржишту
- Изложеност руковању с више клијената истовремено би била додатна предност.
ЈС:
- Вештине руковања тимом. Треба да буде тимски играч
- Изузетно добре комуникацијске вештине
- Дипломирала науку са МЦА са познатог универзитета.
- Давање познавања програмских језика попут .Нет, АСП, Јава1.
Данас се многе организације не усуђују раскошно потрошити. Организације су у последње време постале свесне трошкова до те мере да би шеф компаније желео да види сам оглас пре него што буде пуштен.
Квалитет огласа стога постаје важан - како у погледу садржаја тако и изгледа. Већина менаџера, како би усвојили мере смањења трошкова, у огласима ретко спомињу оно основно и пожељно, остављајући тако аспиранте на посао.
Резултат је мноштво небитних животописа и расипање новца. Адвт. треба да садржи комплетан и тачан профил посла, а истовремено мора бити довољно привлачан.
На пример, можете да покушате да то учините привлачнијим или задиркиванијим као што би могао да чита оглас који нуди продаваче асова. "Ако имате ватру испод трбуха, онда имамо посао за вас"
Грозно је видети како реклама садржи пуно информација које приказују компанију, а не профил улога који се тражи. Информације о организацији могу се добити на било који начин на адреси веб локације која је наведена у адв. Не треба много детаљно говорити о Компанији.
Много пута се примећује да тој организацији недостаје механизам за праћење апликација, што резултира тиме да већина кандидата који су се пријавили за потенцијални посао у некој организацији нису правилно постављени. Не постоји база података или складиште животописа које се одржава.
Компаније најчешће имају наменску адресу е-поште на коју се кандидати за посао могу пријавити. Е-пошта се, међутим, креира, али често јој недостаје чувар те адресе е-поште.
Као резултат, потенцијални подносиоци пријава / животописи се губе и не ствара се база података са наставцима. Наставите изгубљени транспирес до изгубљене могућности. Одржавање властите базе података може бити веома економично под условом да се то пажљиво уради.
Такође чувар базе података мора стално да ажурира и потврђује базу података што је уобичајена помоћ у већини организација.
Препоручени курсеви
- Обука за малопродајну аналитику
- Програм на систему за управљање садржајем
- Курс клиничког истраживања на мрежи
Референтна провера:
Референтна провјера представља важну активност која се мора обавити разумно прије него што је понуда објављена. У већини организација због крутих циљева запошљавања додељених менаџерима за запошљавање, ова активност референтне провере врши се више као извођење активности млина.
Референтна провјера код његових прошлих послодаваца даје добар увид у његово прошло понашање и радну снагу. Међутим, не одговарају све организације када се поново провере на њиховим бившим запосленима. Док су неки искрени у погледу на прошлу представу о бившем запосленику, други радије ћуте.
Такође је важно да особа која врши референтну проверу треба зрело да постави одговарајућа питања особама из референтне провере.
Такође морају бити подједнако паметни како би читали између редова јер у већини случајева испитаници можда не могу приказати исправну слику.
Многе организације слепо верују у повратне информације које добијају од пријашњих послодаваца од својих запослених који служе као главни критеријум коначног уврштавања. Као резултат, они губе много добрих кандидата.
Особа која даје повратне информације можда није у складу с тим. Као резултат, повратне информације кандидата можда не морају бити тачне.
Понекад може доћи до случаја када прошли послодавац даје повратну информацију из освете, која може покварити кандидатуру. Такве повратне информације треба схватити на одговарајући начин пре него што одаберете или одбаците потенцијалног кандидата.
Данас је ова функција углавном екстернализирана како би се задржала пристраност итд. Референтном провјером баве се професионалне агенције путем различитих извора и веза с брзим временом преокрета како би ишли у корак са темпом запошљавања.
Много пута се види да су људи који су слободни увучени у вођење интервјуа. Већина ових анкетара нема појма о улози и тиме очигледно утиче избор кандидата.
Интервјуи морају бити правилно вођени приликом кратког пописа кандидата. Потребно је обликовати одговарајући панел и бити спреман за вођење интервјуа и избегавање грешака при запошљавању.
Треба поставити питања која су релевантна за посао, а анкетари се морају поравнати у панелу.
Кандидати чекају на пријему, а сваки се погледа и потпуно нејасно за коју позицију су позвани?
Док то дискутујемо, веома је важно да особа која узима интервју има одговарајуће вештине интервјуисања. Недостатак одговарајућих вештина разговора због грешака приликом запошљавања може одбити најсјајније од кандидата, што може на крају бити губитак за организацију.
Организација треба да осигура да је особа која води разговор правилно обучена за руковање и спровођење интервјуа. Он / она има потребне вештине за исто јер би резултат могао бити катастрофалан.
Било је случајева да позиција у организацији остаје упражњена већ дуже време, не због недоступности кандидата, већ због лоших вештина интервјуисања особе.
Стога организација постаје неопходна да редовно одржава освежавајуће обуке за своје анкетере и додаје још људи на трибину одговарајућих анкетара.
Већина организација није иновативне природе и такође није прилагођена запосленима. Ако се превише ослањате на консултанте, понекад неће бити од помоћи. Било је случајева да одељење за људске ресурсе одсек добије мандат за запошљавање. Међутим, из једног или другог разлога, регрут није у могућности испоручити робу.
Разлог је тај што су овај мандат пренели својим саветницима. Будући да ови консултанти паралелно раде за неколико других компанија, врло је вероватно да вашој организацији можда неће бити довољно приоритета и због овог успоравања руководиоце за људске ресурсе често повлачи више руководство.
Стога је од суштинске важности тражити алтернативне канале за запошљавање и избјегавати грешке приликом запошљавања. Посебно економични канали попут препоруке за запослене.
Руководилац људских ресурса требао би проактивно покренути ЕРС (Схему препоруке за запослене), ако не постоји. ЕРС би требао бити довољно мотивирајући да подстакне запослене да се више позивају и добивају више новца.
У већини организација запошљавање ХР-а функционише као пошта, гдје руководилац запошљавања започиње активност запошљавања без да чак и проматра и процјењује потребе пословног тима.
Као резултат, она функционише само као пошта.
Када тим за регрутовање добије мандат за запошљавање од свог унутрашњег купца (било који одјел), прво мора процијенити потребу за запошљавањем. У већини организација углавном се примећује да тим за регрутовање не преиспитује мандат и отвара поплавне капије за запошљавање, у тренутку када прими мандат.
Ово је један од главних недостатака који врши функција запошљавања. Резултат би могао бити катастрофалан.
Једном када се запошљавање заврши и процена је обављена, открива се да се запошљава већи број људи. Менаџер увлачења тражио је већи број људи у ишчекивању да ће их неко напустити за кратко време.
Такође, касније се често открива да су ангажовани вишак људи што често доводи до дуплирања напора који би се лако могли избјећи.
Прекомерна радна снага, која је касније схватила да се од организације тражи да се исели, остави организацију и њене ХР праксе у лошем укусу.
Једном када одељење за људске ресурсе започне оцењивање пословних потреба, тек тада се у правом смислу може настојати играти стратешку улогу у послу. У процесу евалуације, тим за запошљавање партнери су у пословању и могу чак донети и рјешења за заустављање празнина како би се побринули за тренутне потребе за запошљавањем њихових унутрашњих купаца, како не би дошло до крварења предузећа. На овај начин тим за регрутовање може утврдити веродостојност функције, али може остати функција заосталог уреда.
Једном када тим за запошљавање нађе понуду, мисле да је посао обављен или да су циљеви испуњени. Међутим, чињеница је да тим за регрутовање треба да буде хиперактиван током тог периода.
Једном када се писмо понуде нађе, тим за регрутацију има привремени приступ према потенцијалном кандидату. Кандидати су данас довољно паметни.
Они би узели вашу понуду и преговарали се са другим потенцијалним послодавцима и преселили се негде другде. Седели бисте у ишчекивању да ће се кандидат придружити одређеног дана. Ово је велика замка. Инфакт, неко из ХР тима требао би одржавати везу с потенцијалним запослеником све док кандидат не дође на брод.
Будући да је ово (време од када је понуда доведена до времена када је кандидат заправо укрцан) период максималне нестабилности што се тиче придруживања кандидата.
Данас већина кандидата на позицијама млађих и средњих нивоа гледа на краткорочне зараде и посебно је намамљена према атрактивним платама. Као резултат тога, већа је вероватноћа да ће изгубити кандидате, посебно након што је кандидат примио писмо понуде због грешака у запошљавању.
У горњем параметру смо говорили о важности ступња хиперактивности регрута који омогућава везу између будућег запосленог и послодавца. Идемо корак даље.
Једном када регрутни тим обави посао, не долази до одговарајуће примопредаје. У идеалном случају, регрутни тим би требао предати кандидата Индукцијском тиму.
Ово преношење или прелазак кандидата у индукцијски тим не одвија се лако, што резултира истребљењем од другог дана.
Фаза транзиције треба правилно третирати јер су кандидати нови у систему и са њима се мора деликатно поступати. Заправо је осетљива ситуација у којој кандидат може формирати позитивну или негативну перцепцију о организацији.
Ако је перцепција негативна, особа се на крају може одвојити од организације која врши притисак на тим за регрутовање.
Сама чињеница да ХР не функционише као пошта, сведочи о чињеници да је своје пипке проширила у пословну динамику. Стога је с правом називају „поспешивач пословања“.
Он не само да делује као окосница, већ делује и као „пословни омогућивач“. Функција се на крају преселила из стражњег простора у собу са даскама. У већини организација често се занемарује планирање људских ресурса који је предуслов за запошљавање
Још једна важна чињеница која је овде вредна спомена је да це избећи грешке приликом запошљавања, цео процес запошљавања не сме бити дуготрајан. Ако је превише дуготрајан, он одбацује најбоље од кандидата.
У ствари, цео процес треба бити унапред одређен. За сваки ниво интервјуа, број корака у процесу запошљавања треба да буде добро дефинисан. Ово пуно помаже да се избегне н грешака приликом запошљавања. Поред тога, често се види да се преговори о платама предуго вуку и процес запошљавања продужава.
Ову фазу процеса запошљавања треба пооштрити, а један од начина за то је имати добро дефинисане компензационе опсеге за сваки ниво у организацији. Ако су нивои добро дефинисани, не постоји много игре за обоје, кандидата и организацију и стога се ова фаза временом завршава.
Лоши ефекти ове фазе су да, ако се представнику ХР-а пружи слободна рука, он / она завршава у бацању било какве плате током давања понуда за затварање кандидата како би се испунили његови циљеви за запошљавање.
То ремети целу компензациону структуру. Дакле, руководитељи за људске ресурсе морају се придржавати унапријед дефинираних распона надокнаде за вријеме преговора с кандидатима.
Међутим, треба водити рачуна да се распони компензација ускладе са тржиштем или конкуренцијом, а опет да се избегну грешке приликом запошљавања.
Да би имали врло глатко и ефикасно запошљавање (квалитативно и квантитативно), горе поменуте тачке морају узети у обзир сви регрутори, осим ако не постоје шансе да се надокнади.
Препоручени чланци
Ево неколико чланака који ће вам помоћи да сазнате више детаља о грешкама приликом запошљавања, тако да само прођите кроз линк.
- Невероватни водич о управљању перцепцијом на радном месту
- 8 најбољих ствари које запошљавање менаџера и регрутовања изгледају у животопису
- 12 најбољих начина да се истакнете у свом процесу запошљавања (процедуре)
- 5 Грешке у подешавању веб локација које морате бити свесни
- Морате знати 10 грешака при покретању које су штетне за пословање
- Важни водич за СП.НЕТ и Ц #