Преглед плана управљања комуникацијама
План управљања комуникацијом је саставни део плана управљања пројектом где се планира и комуницира на структуриран начин прикупљање, генерисање, снимање и циркулација информација које захтевају заинтересоване стране.
Већина проблема / ограничења која настају и нису решена у пројекту је због недостатка комуникације. Постоји потреба за структуираним начином или методом комуникације за менаџера пројеката. План управљања комуникацијом је кључни аспект приликом припреме плана управљања пројектом / повеље о пројекту.
Током почетка пројекта, начин комуникације или план управљања комуникацијом треба јасно дефинисати да се избегну било какви проблеми. План управљања комуникацијом помаже у успостављању протока информација у пројекту. У пројекту су различито присутни различити актери. Менаџмент, менаџер пројеката, вишефункционални чланови тима, добављачи, екстерне агенције итд.
Да би пројекат био успешан, ефикасна комуникација је веома битна и отуда потреба за планом управљања комуникацијом. У случају стамбеног пројекта, менаџер пројекта може генерисати план комуникације са заинтересованим странама како би обавестио различите заинтересоване стране о пројекту и адресирао их тамо где је потребна њихова интервенција.
Списак плана управљања комуникацијама
Неки планови управљања комуникацијом са њиховим различитим типовима дати су у даљем тексту.
1) Састанци пројекта -
Постоје различите врсте плана управљања комуникацијом за различите актере у пројекту, као што су:
- Састанак са прегледом пројеката (за Топ менаџмент)
- Састанак о координацији пројеката (за интер-функционалне тимове)
- Састанак за преглед добављача (за продавце)
- Састанак са прегледом пројекта:
Да би се комуницирало и пружило информације менаџменту, „састанци за преглед пројеката“ могу послужити као план комуникације како би их информисали о различитим аспектима пројеката попут напретка пројекта, фазе дизајна пројекта, именовања извођача, повезивања са питањима, локалних питања, било какви спољни фактори итд. Ово ће служити као информациони систем који ће их информисати о пројекту и омогућити им да интервенишу ако буде потребно.
- Састанак за координацију пројеката:
Да би се комуницирао и пружио информације вишефункционалном тиму, могу се одржавати „састанци за координацију пројеката“ и члановима тима бити представљена пројектна питања / ограничења на основу њихове функционалне експертизе. На примјер, за постизање циља који је поставила управа и на основу услова на локацији потребно је промијенити дизајн, онда би ти састанци могли послужити као платформа за преношење информација и истовремено им могу пружити рјешење. На крају таквих састанака потребно је припремити записнике који треба да се проследи тако да су сви актери обавештени о промени.
- Састанак за преглед добављача:
Да би се добављачима саопштили и доставили информације, „састанци за преглед добављача“ који се одржавају недељно или недељно, у зависности од пројектних захтева. На овом састанку, добављач може пружити графиконе напретка, анализу трендова, предвиђање / пројекцију за активности равнотеже како би обавестио менаџера пројеката о обиму свог рада.
Да би се избегла бука и осигурала одговарајућа комуникација, сви састанци као што је горе споменуто имају добро дефинисан дневни ред. О фреквенцији такође треба унапред одлучити. Број учесника треба бити прецизан и треба имати праве чланове. Дневни програми би требали бити испуњени добро унапријед како би се учесници припремили за састанак. Свако одступање од тачака дневног реда не би требало уносити. Менаџер пројекта који ће бити покретач састанка за избјегавање одступања.
Поред горе наведених формалних метода, понекад неформалне методе комуникације лицем у лице или телефонске комуникације такође помажу у решавању питања неког пројекта.
Осим горе наведеног, план управљања комуникацијом треба ажурирати према потреби и у зависности од захтева пројекта.
2) Извештаји о перформансама -
Постоје извештаји о перформансама за сваки пројекат у којима се информације / подаци бележе ради комуникације са заинтересованим странама.
Различите врсте извештаја о учинку су следеће:
- Извештај о статусу
- Извештај о напретку
- Извештај о трендовима
- Прогноза (или) Извештај о пројекцији
- Извештај о варијанци
- Извештај о зарађеној вредности
- Документ за учење о пројекту
а) Извештај о статусу:
- Ови извјештаји представљају тренутне перформансе пројекта у односу на ранију почетну вриједност.
- Рокови за објављивање ових извештаја морају бити свакодневни / недељни.
б) Извештај о напретку:
- Овај извештај описује укупно извршени рад у одређеном временском оквиру.
- Постоје различите врсте извештаја у овој категорији на основу интервала промета.
| С.Но. | Врста извештаја о напретку | Опис | Временски рокови за циркулацију | Представљен |
| 1 | ДПР | Дневни извештај о напретку | Свакодневно | Клијент и интерни тим |
| 2 | ВПР | Седмични извештај о напретку | Недељно | Клијент, Средњи менаџмент |
| 3 | МПР | Месечни извештај о напретку | Месечно | Клијент, Топ менаџмент |
ц) Извештај о трендовима:
- Тренд извештај означава тренд раста или пада према пројекту на основу напретка
- То је типичан извештај највишег менаџмента који се дистрибуира / расправља на месечној основи.
д) Прогноза (или) Извештај о пројекцији:
- Извештава се о прогнози или будућем очекиваном напретку / перформансама пројекта на основу тренутног сценарија пројекта.
- Прелиминарна прогноза ревидира се према захтевима и подноси се / дистрибуира кад год то захтева Клијент / Управа.
е) Извештај о варијанци:
- Овај извештај упоређује стварни напредак са основном линијом, а приказане су разлике у трошковима и времену.
- Овај извештај се генерално дистрибуира заједно са извештајем о трендовима, тј. Месечно.
ф) Извештај о зарађеној вредности:
- Овај извештај се састоји од мера опсега, трошкова и распореда ради процене перформанси пројекта. Који се емитују на месечном нивоу.
г) Документ о учењу пројекта:
- С обзиром на све извештаје о перформансама, припрема се целокупни документ о пројекту који ће бити од користи за приступ пројекту, а такође помаже у изради предлога за будуће пројекте.
3) Ескалација -
Кад год се појаве проблеми или компликације у комуникацији пројеката, тада је потребно да се то питање пребаци на менаџмент, ако се не може постићи / постићи унутар интерног пројектног тима.
С обзиром на озбиљност питања, орган за одлучивање и временски оквир ће се променити на следећи начин:
| Приоритет | Озбиљност | Орган за одлучивање | Временски оквир за решавање (радних дана) |
| 1 | Велики утицај на пројекат тј. Који може имати значајан утицај на време и трошкове. | Највиши ниво менаџмента | У року од пола дана |
| 2 | Средњи утицај који може утицати на трошкове или распоред | Врхунски менаџмент и средњи ниво менаџмента | У року од 1 дана |
| 3 | Мањи утицај који може одложити временске рокове | Средњи ниво менаџмента | У року од 2 дана |
| 4 | Нема утицаја на пројекат, али постоји боља алтернатива | Средњи ниво менаџмента и водећих пројеката | Рад је у току, алтернативна решења ће се разрадити и послати на одобрење управном одбору промена. |
Препоручени чланци
Ово је водич за План управљања комуникацијама. Овде смо расправљали о списку плана управљања комуникацијама са њиховим различитим врстама. Можете и да прођете кроз друге наше предложене чланке да бисте сазнали више -
- Мицрософт Пројецт План
- Укупни концепти управљања квалитетом
- Менаџер пројеката софт вештина
- Учесници пројекта
- Студија случаја у управљању пројектима